Prima ancora di addentrarci nella disamina dei tools è forse opportuno chiarire cosa si intenda oggi per Potenziale, avendo il concetto subito dei mutamenti in ragione dell’evoluzione delle teorie e delle prassi che nella Direzione del Personale si sono nel tempo succedute. Da un’iniziale definizione di potenziale quale insieme di energie e capacità inespresse tipica degli anni ’80, si è infatti passati ad una definizione di potenziale quale espressione di competenze e cioè quale attualizzazione di comportamenti tenuti sul lavoro, statisticamente riscontrati come più frequenti nelle persone dotate di successo lavorativo (i best performer). Alla base dell’attualizzazione di tali comportamenti, chiarisce Boyatzis, iniziatore dell’omonimo movimento delle competenze, vi sono alcune meta/capacità e cioè delle “caratteristiche intrinseche della personalità … in grado di influenzare l'espressione concreta delle attitudini” (Boyatzis, 1982). Pur se migliorativa rispetto alla concettualizzazione degli anni ‘80, tale definizione non chiarisce quali siano le succitate caratteristiche intrinseche, lasciando nell’ombra cosa costituisca l’essenza del potenziale. E’ proprio su questo aspetto che la ricerca scientifica ha indirizzato negli anni successivi i suoi sforzi, ponendo in evidenza come alla base dell’espressione dei comportamenti di successo ricorressero nei best performer delle caratteristiche specifiche costituite dalle convinzioni maturate dalle persone su loro stesse e dalle loro aspirazioni. Convinzioni di self efficacy e motivazioni rivolte a distinguersi e sfidarsi, sono state poste dalla ricerca in evidenza come le caratteristiche distintive delle persone di successo, ridefinendo il potenziale, nella sintesi proposta da Bandura, quale espressione della self efficacy e dell’agentività (Bandura, 2000). Una tale definizione di potenziale, dove non figurano solo comportamenti ma anche convinzioni e motivazioni, comporta ovviamente una rivoluzione dei metodi e degli strumenti di rilevazione fino a quel momento adottati, non essendo più sufficiente rilevare le sole espressioni finali del potenziale e cioè i comportamenti osservabili (o competenze) ma anche le determinanti e cioè i pensieri e le motivazioni (per un approfondimento vedi Augugliaro, tam tam n 31 e 55).

 

L’Assessment Center (AC) è una metodologia di valutazione che prevede il contemporaneo utilizzo di più assessor e prove, tutte caratterizzate dalla situazionalità e cioè dall’ancoraggio a situazioni specifiche di lavoro. Principio guida di tale metodologia è infatti porre il valutato in una condizione sperimentale (o situazione) il più possibile vicina a quella che incontrerebbe qualora assunto o promosso a posizioni di maggiore o diverso respiro professionale, offrendo al valutatore dei campioni di comportamento significativi delle sue possibili performance in un dato ruolo o aggregato di ruoli (famiglia professionale, quadro o dirigente). La contemporanea presenza di più prove e di più valutatori non è d’altra parte un requisito accessorio di un Assessment, essendo finalizzata a ridurre l’errore insisto nel processo valutativo: più prove e più valutatori costituiscono infatti la premessa per avere delle ridondanze nell’osservazione del comportamento e per dissipare il possibile effetto distorsivo derivante dalla carenza di elementi certi, dalla mancanza di attenzione dei valutatori o peggio ancora dal pregiudizio e cioè dall’interpretazione soggettiva dei dati. Considerando tale definizione e facendo riferimento alle indicazioni scaturite dal 38° Congresso internazionale sul tema, tenuto ad Alexandria in Virginia nel 2014 (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations), non fanno parte delle pratiche di AC le seguenti attività: