Gestire il processo di formazione non è un compito facile e chi in azienda ricopre ruoli di responsabilità di questa funzione sa bene quante difficoltà sono implicate. Diversità di vedute con la committenza sul contenuto dei corsi, capi poco sensibili all’invio dei loro collaboratori, docenti interni/esterni non sempre allineati alle necessità, sono solo alcuni dei problemi con cui ci si trova a confrontarsi, che possono rendere non proprio agevole lo svolgimento delle attività.
Obiettivo di questo contributo è di esaminare le principali aree di responsabilità che afferiscono al ruolo, offrendo delle indicazioni e degli spunti di riflessione sugli elementi di maggiore criticità. Dalla rilevazione delle esigenze di formazione, passeremo così a considerare la progettazione dei corsi, per trattare poi dell’erogazione delle sessioni e della loro valutazione. Finalità ultima è di stimolare il dibattito sulle tematiche più cogenti, rendendo la funzione di formazione sempre più centrale e strategica.
LA RILEVAZIONE DELLE ESIGENZE DELLE LINEE
La rilevazione delle esigenze di formazione è una delle principali incombenze che più di altre è portatrice di problemi. Rilevare le esigenze significa infatti dare una lettura/interpretare i problemi che le linee portano, per poi dare una risposta. Che lo si voglia o no questo momento è particolarmente delicato poiché implica un’analisi, una verifica di congruenza e spesso una rimodulazione della domanda, cose queste che possono portare alla necessità di una mediazione e cioè di una negoziazione con la committenza.
Una prima domanda che è utile porsi quando si riceve una richiesta di formazione, inerisce la focalizzazione del problema. Da cosa nasce la domanda e cioè quali sono i problemi per cui si cerca aiuto? La perdita di produttività di una linea, la mancanza di commitment con l’azienda ed i suoi obiettivi, la conflittualità tra i reparti o con il management, piuttosto che l’adeguamento dei neo assunti al contesto organizzativo, sono alcune delle tematiche più ricorrenti. La domanda che è bene porsi è: sono queste tematiche che la formazione può gestire? Prima ancora di sposare la visione di chi porta il problema (“ .. qui c’è un problema di leadership..”), è in tal senso utile chiedersi quale sia l’origine del “male” e se la lettura data sia corretta. Se è infatti ragionevole pensare che per un problema di mancanza di dialogo tra reparti possa essere corretta una diagnosi di “clima organizzativo deteriorato”, riesce meno facile pensare che per un tema quale la conflittualità della base con il management sia scontata la diagnosi di mancanza di leadership.
Fare la diagnosi del problema è più che mai importante poiché significa poter o meno dare delle risposte utili ed appropriate. Se per alcuni dei problemi citati, che traggono origine da difficoltà strutturali come la mancanza di organico o da sistemi gestionali poco adeguati, la formazione non può costituire la risposta, può viceversa per altri rappresentare un valido supporto. Si possono annoverare tra questi ultimi i problemi di adeguamento al ruolo per mancanza di conoscenze tecniche o di skill attitudinali, i problemi di avvio di una modifica organizzativa per carenza di informazione e condivisione degli scopi strategici, piuttosto che le difficoltà di allineamento al contesto culturale nei giovani laureati o nel ramo d’azienda recentemente acquisito.
Fare una tale diagnosi e dare una propria visione non è ovviamente una cosa semplice implicando un approfondimento della conoscenza del tema. Un primo step è ovviamente lo studio dell’organizzazione e cioè dei documenti inerenti i ruoli, le strutture ed i sistemi di gestione. Accanto a tale primo livello di analisi, può però rivelarsi necessario il contatto diretto con le persone coinvolte nel problema e cioè con i potenziali utenti della formazione. Alcuni degli strumenti a nostra disposizione sono, tra gli altri, di particolare utilità come il Questionario e l’Intervista. Se il Questionario ha l’indubbio vantaggio di poter essere esteso ad una grande schiera di persone e di fornire dati numerici, esso però vincola ad una visione non sempre esaustiva, per la necessità che impone di preimpostare i temi di indagine. Può costituire una valida alternativa l’Intervista che, se pur vincolata a più limitati campioni di soggetti, ci offre però l’opportunità di approfondire in senso qualitativo delle possibili strade di indagine, cui non necessariamente avevamo pensato. Ecco allora che possiamo scoprire che il sistema informativo della linea interessata, venduto dal management come efficiente, dà problemi a chi lo utilizza e che un adeguato programma di formazione può costituire una valida risposta. Possiamo altresì scoprire che la mancanza di dialogo tra capi e collaboratori, presentato dalla committenza e cioè dai capi come legato alla leadership, si origina invece da un sistema di gestione del merito obsoleto e poco flessibile. A fronte di una domanda di intervento è in tal senso fondamentale procedere ad un’analisi delle cause ed alla verifica di congruenza della soluzione richiesta. Le domande che riteniamo utile porsi sono: la lettura del problema da parte del committente è condivisa con i potenziali utenti dell’iniziativa formativa? Tale lettura, per la conoscenza che abbiamo dell’organizzazione, ci convince? Là dove solo una delle risposte a tali domande sia negativa, sarà necessario procedere all’approfondimento della domanda e ad una potenziale negoziazione delle soluzioni. Fondamentale in tutti questi momenti è non perdere di vista il ruolo asettico (di terzietà) del servizio di formazione rispetto alla committenza ed all’utenza, essendo prioritario mantenere una posizione da specialista al servizio dell’azienda, più che di partito schierato con l’una o l’altra parte. Negoziare o rinegoziare il contenuto o il target dei corsi non significa in tal senso imporre una visione, ma portare tutti gli interlocutori a vedere le cose da un altro punto di vista, potenzialmente utile per concordare delle azioni condivise.
Loggati o registrati per leggere gratuitamente l'intero articolo
