Organizzare per processi: vantaggi e rischi - tam tam 5 - 1998

di Paolo Augugliaro e Francesco Siniscalco

Process redesign, process reengineering o organizzazione per processi sono termini ormai familiari a coloro che operano nelle direzioni del personale. A fronte di tale diffusione non sempre i significati che a tali termini vengono attribuiti possono considerarsi propri venendo in non pochi casi confusi con concetti meno recenti derivati dalle più classiche applicazioni delle teorie organizzative. Scopo di questo scritto è per l’ appunto di fornire un contributo alla chiarificazione del termine delineandone il senso originario e la metodologia ad esso legata. 

DEFINIZIONE

Organizzare per processi corrisponde, secondo Hammer e Champy (Ripensare l’ Azienda - ed. Sperling & Kupfer), tra i primi ed i più noti autori che hanno trattato l’ argomento, al "..ripensamento di fondo ed al ridisegno dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità..". E’ in altre parole la revisione globale del modo in cui un’ azienda funziona ignorando le modalità in cui questa era strutturata in precedenza e ridisegnando strutture e flussi operativi in funzione dl miglioramento delle prestazioni che questa fornisce al suo interno (cliente interno) ed all’ esterno (cliente esterno). Centrale in tale "radicale" ridisegno è il concetto di processo che ha la funzione di accorpare ed organizzare le attività delle varie funzioni in sequenze logiche a sé stanti capaci ognuna di contribuire alla creazione del valore. Costituisce ad esempio un processo l’ approvvigionamento dei materiali mentre non lo è la contabilità dei fornitori che si può considerare solo un’ attività di tale insieme. E’ altresì un processo la vendita mentre non lo è l’ attività di marketing che ne costituisce solo una parte.

Se pur esistono varie modalità e procedure per la strutturazione dell’ azienda in processi appare interessante il modello proposto da Butera (Dalle occupazioni industriali alle nuove professioni - ed. Franco Angeli) che identifica un processo primario, connesso alla produzione dei materiali o all’ erogazione dei servizi e dei processi secondari o di supporto come ad esempio la vendita, la pianificazione/gestione ed amministrazione, la ricerca e sviluppo ed il trattamento delle informazioni. La modalità proposta da Butera è ovviamente solo un esempio poiché il valore aggiunto e la vera rivoluzione dell’ organizzazione per processi consiste nella assoluta libertà con cui i processi stessi possono essere composti per creare valore all’ interno ed all’ esterno dell’ azienda. Se ad esempio è centrale per un’ azienda finanziaria la rapidità nella concessione del credito sarà possibile giustapporre in un unico processo le fasi di concessione di fido e di personalizzazione delle condizioni di finanziamento; d’ altra parte se per un’ azienda di produzione diviene centrale lo sveltimento delle pratiche di acquisizione dei materiali sarà possibile inserire l’ approvvigionamento nel processo di produzione.

Fulcro di tale modo di organizzare cessa di essere quindi la funzione aziendale e cioè il raggruppamento di attività per omogeneità di competenze e conoscenze per divenire invece la soddisfazione delle esigenze del cliente sia esso interno o esterno. 

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