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Valutazione delle Posizioni e Sistemi Retributivi: Strumenti a confronto - tam tam 23 - 2005

di Paolo Augugliaro

Ricompensare le persone in modo equo e cioè stabilire un nesso oggettivo ed inappellabile tra lavoro e retribuzione è un tema annoso su cui ci si interroga da almeno un secolo. E' più giusto pagare il risultato conseguito o la responsabilità assegnata? E' più corretto remunerare la professionalità di una persona o la posizione che questa ricopre?

Seppure sia ormai pratica comune, almeno in Italia, il pagare la posizione per il contenuto della stessa ed indipendentemente dal modo in cui si performa all'interno della stessa, è da qualche tempo tornata in auge l'idea di remunerare il lavoro in base alle caratteristiche della persona, valorizzando il patrimonio di competenze di cui questa è portatrice. Forse per effetto della macchinosità di valutare le posizioni in modo puntuale e forse anche per effetto della necessità di valorizzare meglio il contributo del singolo, infatti, molte delle strumentazioni della Direzione del Personale di valutazione del lavoro, basate sulla monetizzazione della posizione, sono state poste in crisi, andando a minare quel senso di sicurezza che, chi opera in tale funzione, era solito possedere. Se anche non si abbia la pretesa di risolvere la questione o di offrire certezze, proveremo in questo articolo a descrivere quali siano le metodologie più accreditate evidenziando per ciascuna quale sia la derivazione storico-concettuale e quali siano, dal nostro punto di vista, i vantaggi e gli svantaggi del suo utilizzo.

LA CLASSIFICAZIONE DEI SISTEMI DI VALUTAZIONE

I sistemi di classificazione del lavoro vengono tradizionalmente suddivisi in:

  • sistemi basati sull'oggetto della prestazione lavorativa (mansione o posizione di lavoro), esemplificato dai diversi sistemi di job evaluation e
  • sistemi basati sul soggetto della prestazione lavorativa (lavoratore), esemplificati, sul piano contrattuale, dall'inquadramento per qualifiche professionali e sul piano delle tecniche, dall'approccio per competenze.

Mentre i primi fanno riferimento alla posizione e valutano il lavoro indipendentemente da chi lo svolge, i sistemi basati sul soggetto valutano il lavoro in base alle competenze di chi lavora così come certificate dalla sua qualifica, dall'azienda o dal sistema scolastico-professionale (pay for competence). I due sistemi sono di fatto molto distanti: mentre nel primo caso si paga, infatti, la poltrona, indipendentemente da chi ci si siede sopra, si paga, nell'altro caso, il soggetto che occupa la posizione, ponderandone le capacità tecniche (le skills), le prestazioni se non in qualche caso le potenzialità di sviluppo.

I SISTEMI BASATI SULL'OGGETTO

I sistemi basati sull'oggetto costituiscono il tentativo più compiuto di elaborare un metodo di classificazione oggettivo. Nati in America ad inizio del secolo (1909) per opera di Griffenhagen con lo scopo di razionalizzare le retribuzioni e di incentivare la produttività, tali sistemi possono considerarsi quali sviluppi della filosofia tayloristica di organizzazione del lavoro. Punto nodale è che se si vuole far funzionare la macchina organizzativa occorre pagare ed incentivare non tanto l'intuito o la capacità innovativa del singolo, quanto invece la capacità di adempiere alle mansioni nei termini descritti e prescritti. Se ciò che conta è l'organizzazione, infatti, non è il lavoratore che definisce e dà valore al lavoro ma la mansione che questi è chiamato ad assolvere. Ecco allora l'esigenza di razionalizzare e rendere oggettivo il modo di remunerare il contenuto del lavoro indipendentemente dal soggetto che lo svolge. Tra i sistemi basati sull'oggetto, i più conosciuti o che hanno trovato valide applicazioni (in modo particolare in Italia), sono:

  1. i metodi globali (o metodi qualitativi),
  2. i metodi analitici (o metodi quantitativi),
  3. i metodi basati sul processo decisorio (decision-making).

a) I metodi globali o qualitativi prendono in esame il posto di lavoro nel suo complesso senza procedere ad un esame analitico delle singole caratteristiche. Assai più semplici e meno sofisticati rispetto agli altri, se anche permettono di giungere ad una gerarchia dei posti di lavoro, non possono però precisare le distanze esistenti fra di questi. Forse per tale approssimazione e forse anche per una loro non corretta comprensione, tali sistemi non hanno avuto in Italia una grande applicazione.

Si usa far rientrare nei metodi globali:

  • il metodo della graduatoria o job ranking;
  • il metodo della classificazione o job grading/job classication.
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  • a1) Il metodo della graduatoria. Detto anche metodo dell'ordine di precedenza o ranking system, è il più semplice metodo di valutazione delle mansioni. Consiste nel distribuire tutti i posti di lavoro presenti in un azienda secondo una graduatoria di importanza sulla base del confronto di ciascuno con tutti gli altri. Come ovvio il risultato finale è una graduatoria in cui le posizioni sono disposte in ordine di importanza e dalla quale si può desumere che la posizione A è più importante della posizione B, la quale a sua volta è superiore a C e via dicendo. Stabilita la graduatoria, i posti di lavoro vengono ripartiti in 8/12 gruppi o classi di valutazione. Il metodo è semplice perché non necessita di alcuna impalcatura, nessuno schema precostituito per mezzo del quale esprimere la valutazione; tuttavia esso presenta dei limiti in quanto può essere utilizzato solamente quando si deve valutare un numero modesto di posizioni (max 25, 30).
  •  
  • a2) Il metodo della classificazione o job grading/job classification. Il metodo della classificazione, detto anche dell'incasellamento o job classification system, è un affinamento del metodo precedente. Assai utilizzato nella Pubblica Amministrazione, tale metodo si basa sulla definizione di alcuni livelli di lavoro (ad esempio gruppi o categorie contrattuali) e nella successiva suddivisione degli stessi in intervalli contigui. L'insieme degli intervalli, uniti, definiscono l'intero arco delle posizioni aziendali, dal più elevato al più basso o viceversa. Un esempio classico di questo metodo è quello dei contratti collettivi di lavoro, in cui si fissano le "declaratorie" di ogni singola categoria contrattuale. Tale metodo, a differenza del precedente, offre l'opportunità di differenziare le posizioni in modo più puntuale ripartendo le stesse per gruppi.

b) I metodi analitici. Al contrario dei precedenti, i metodi analitici procedono alla scomposizione della mansione nei suoi elementi costitutivi o "fattori" che vengono misurati per "ampiezza" e "grado". Una volta scomposte le mansioni in fattori si procede all'attribuzione del valore relativo che, sommato agli altri, darà il valore finale della posizione. Seppur vincolino ad una lunga (e spesso costosa) analisi delle mansioni, essi presentano l'indubbio vantaggio di rendere le mansioni misurabili, fornendo oltre che il valore relativo di ogni posto di lavoro, la distanza esistente fra un livello di mansione ed i successivi. Sicuramente in ragione della loro puntualità, tali sistemi hanno avuto un discreto grado di applicazione in Italia trovando impiego in ENI e nelle siderurgiche dell'IRI negli anni '60 e poi a cascata in altre aziende private come la Perugina e la Bassetti. Dal '75/80 usati esclusivamente per la valutazione delle posizioni manageriali medio alte, per effetto della sindacalizzazione del mondo del lavoro ed il conseguente rifiuto di classificare e remunerare il lavoratore soli in base ai compiti prescritti, tali sistemi prevedono almeno due specie:

  • il metodo del punteggio,
  • il metodo della comparazione per fattori.
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  • b1) Il metodo del punteggio. Si basa sull'attribuzione di un punteggio a ciascun fattore, nella somma di tali punteggi e nella successiva moltiplicazione di tale prodotto per il valore unitario del punteggio espresso in denaro. Tra i più noti e diffusi metodi che rientrano in questa schiera vi è il metodo Hay, inventato dall'omonimo E.N. Hay fra il 1951 e il 1954. Esso evidenzia e valuta per ogni posizione i seguenti fattori: 
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  • la competenza (know how) e cioè l'ampiezza ed il livello di approfondimento delle conoscenze tecniche necessarie per ricoprire la posizione
  • il problem solving (iniziativa creatrice) e cioè la difficoltà del pensiero che la posizione richiede così come scaturita dalle difficoltà proposte dell'ambiente
  • la responsabilità o finalità (accountability) e cioè il grado di discrezionalità implicata nelle decisioni derivata dalla presenza/assenza di regole e dall'impatto di tali regole sui risultati aziendali. 
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  • La particolarità del metodo, che lo ha reso noto e ne ha garantito la diffusione (soprattutto nelle grandi aziende) è, oltre che la cura delle griglie di classificazione dei fattori, l'ancoraggio dei punteggi con i valori economici delle posizioni su scala internazionale. Il collegamento che il metodo ha con le indagini retributive annuali svolte dalla stessa società nei principali paesi industrializzati, lo rendono infatti particolarmente idoneo a superare uno dei limiti dei tradizionali metodi di job evaluation che è appunto la non confrontabilità con gli andamenti del mercato del lavoro.
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  • b2) Il metodo della comparazione per fattori. Il metodo della comparazione per fattori, detto anche metodo del raffronto per fattori, o factor comparison system, o key job system, utilizza procedimenti derivanti in parte dal metodo a punteggio ed in parte dal metodo della graduatoria. Consiste nel descrivere la posizione in base ad alcuni fattori già ancorati per rango a livelli salariali e nel successivo calcolo del valore totale della posizione per somma dei fattori considerati. Tale metodo, consente di definire il valore salariale di una posizione senza passare per il punteggio. Il metodo, semplice in teoria, è alquanto complesso in pratica e non permette comparazioni interaziendali, essendo fatto su misura dell'azienda. Forse proprio per questo ha trovato scarse applicazioni significative in Italia.

c) I metodi basati sul processo decisorio. Nati intorno agli anni 60, quale evoluzione e tentativo di differenziazione rispetto ai metodi per punteggi, tali metodi pongono al centro della loro misurazione il tipo e l'ampiezza delle decisioni implicate nella posizione. Tra di essi i più importanti sono:

  • il metodo di Castellion
  • il metodo di Jacques ed
  • il metodo di Paterson
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  • c1) Il metodo di Castellion. Questo metodo, sviluppato da Lucien Cortis, si basa sulla differenziazione dei tipi di decisione in termini di "necessità di pensiero". Il metodo prevede otto fattori sui quali valutare le decisioni, ad ognuno dei quali è assegnata una serie di punteggi opportunamente distribuiti in gradi (analogamente al metodo a punteggio). Il metodo, ideato in Sud Africa, ha trovato qualche applicazione in Europa ed in America.
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  • c2) Il metodo di E. Jaques. Il metodo del "periodo di autonomia" (time span of discretion) è detto anche metodo di Jaques, dal nome del suo ideatore, che lo annunciò per la prima volta nel 1956. Sperimentato nel 1952 alla Glacier Metal di Londra, si basa sul presupposto che ogni lavoro si possa differenziare in base al periodo di autonomia e cioè al periodo che intercorre tra l'assegnazione del compito ed il suo controllo. Maggiore sarà tale periodo e maggiore sarà la rilevanza delle decisioni che nel lavoro si dovranno prendere. La peculiarità del metodo è, per l'appunto, la misurazione del periodo di autonomia essendo evidente che più lungo è tale periodo e maggiori saranno le decisioni inerenti la posizione. Tale misurazione ha, secondo Jacques, delle immediate ripercussioni sulla retribuzione in modo tale che più elevato è il rischio e più alta sarà la remunerazione.
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  • c3) Il metodo di T.T. Paterson. Legato al nome di T.T. Paterson, tale metodo è stato formalmente reso noto dall'autore nel 1966. Si basa sul presupposto che ogni lavoro richiede all'uomo di prendere decisioni, cosicché il processo decisorio (decision-making) può diventare il fattore determinante per differenziare un posto di lavoro dall'altro. Esistono, secondo Paterson, sei tipi o bande di decisioni (da O ad E), divise a loro volta in due parti (denominate gradi). II livello più alto di decisione (banda E) è riferito al top management dove il limite fissato per le decisioni è molto vasto e in molti casi delimitato solamente dalle leggi del paese, mentre il livello più basso (banda O) di decisioni si ha quando viene specificato non solo il processo ma anche le operazioni da eseguire. Non si conoscono applicazioni di tale metodo effettuate in aziende italiane.

I SISTEMI BASATI SUL SOGGETTO

La crescita della competizione tecnologica, la necessità di valorizzare e non demotivare chi nelle aziende si distingue per contenuto professionale più che manageriale (i professional) ed il bisogno di incentivare l'iniziativa individuale sono alcune delle motivazioni che da qualche anno hanno posto in crisi i modelli di gestione delle risorse umane basati sulla posizione. Il dare peso al ruolo indipendentemente da chi lo ricopre ed il non considerare l'individuo, se era infatti un principio accettabile negli anni passati, stà divenendo sempre meno funzionale negli anni che viviamo, togliendo importanza alla spinta creatrice ed innovativa di chi rende l'azienda competitiva. Si spiega allora l'abbandono dei modelli analitici di valutazione delle posizioni e la crescita di interesse per i sistemi basati sul soggetto il cui punto centrale è che, se si vuole classificare ed apprezzare in termini economici il lavoro, non è possibile prendere in considerazione la sola mansione, essendo viceversa necessario considerare e valorizzare ciò che l'individuo sa fare (le competenze espresse) o potrebbe fare (il potenziale). Tale approccio, che si colloca a pieno diritto nell'ottica di gestione delle risorse umane basata sulle competenze, stà in effetti vivendo un momento di espansione, sostituendo alla job evaluation ed alle teorie tayloristiche che ne costituiscono il presupposto, la skill evaluation.

Le metodologie sviluppate in questo ambito sono di due tipi:

  • l'approccio soft e
  • l'approccio strutturale.
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  • L'approccio soft. Questo metodo ha la peculiarità di non sconvolgere la struttura retributiva in essere, basata sulla pesatura classica di posizione e di valorizzare le competenze per tramite della retribuzione variabile. Nella sua impostazione se la parte fissa della retribuzione continua ad essere calcolata per tramite della pesatura della posizione e del successivo ancoraggio al mercato del lavoro, la retribuzione variabile relativa ai bonus ed agli incentivi, viene invece legata al raggiungimento di determinati livelli di competenza. Fattore essenziale di tale metodologia è ovviamente la valutazione del livello di competenza che può essere legato, oltre che al classico raggiungimento di obiettivi, al conseguimento di livelli prestabiliti di conoscenza ed in qualche caso a determinati livelli di capacità comportamentali. Se pur di tale metodologia si apprezzi il vantaggio della possibilità di un rapido e non traumatico inserimento nelle prassi retributive aziendali, non si può non considerare lo svantaggio relativo alla misurazione, che essa comporta, essendo non sempre così facile certificare i diversi livelli di competenza delle persone siano essi tecnici che (ed ancor più) comportamentali.
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  • L'approccio strutturale. Contrariamente al precedente, questo metodo comporta una modifica sostanziale nell'architettura retributiva essendo basato sulla revisione della parte fissa della retribuzione. I passi che tale metodologia propone consistono nella creazione di famiglie professionali, nella definizione per ciascuna, di più livelli di work level ovvero dei ruoli che costituiscono la progressione nella professione e nel calcolo dei successivi ancoraggi della famiglia (con i suoi work level) al mercato. La metodologia, se pur basata su una classica stima del punteggio, se ne discosta in modo sostanziale, essendo basata più che sull'apprezzamento puntuale di ciascun ruolo, sulla determinazione delle classi raggruppate sotto forma di broad band. Per la determinazione di tali band si tratterà nel particolare di stabilire le retribuzioni minime e massime per ogni classe o famiglia per andare poi a dettagliare i livelli intermedi di progressione per i vari work level. Anche tale approccio, presenta dei vantaggi e degli svantaggi poiché, se da un lato consente di pesare con più puntualità le competenze, non permette però di distaccarsi dai ruoli finendo per valorizzare comunque, se pur in forma attenuata, le classiche mansioni e responsabilità.