Home Cultura e Clima Organizzativo Il contributo della formazione al cambiamento della cultura aziendale - tam tam 40 - 2013
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Il contributo della formazione al cambiamento della cultura aziendale - tam tam 40 - 2013

di Paolo Augugliaro

Forse per effetto della crisi o forse per la naturale tendenza all'evoluzione, è tuttavia sempre più frequente assistere ad aziende che si ristrutturano o che si uniscono ad altre organizzazioni dando luogo ad incorporazioni, fusioni o joint venture. Tali cambiamenti se pur necessari, portano con se non pochi problemi essendo non infrequenti difficoltà di adattamento delle persone alle nuove realtà. La mancanza di integrazione tra colleghi dello stesso reparto ma provenienti da aziende diverse, la resistenza di alcuni nell'adattarsi ai nuovi ritmi di lavoro o ai nuovi sistemi di gestione, la diminuzione dell'entusiasmo ed attaccamento al lavoro, così come la perdita del sentimento di identificazione con il marchio, costituiscono solo parte dei sintomi che più frequentemente si registrano, creando inevitabilmente problemi sul fronte dell'efficienza dell'organizzazione. E' proprio in virtù di tali perdite di produttività che si è a volte interpellati dai capi azienda o dai manager che più si sono prodigati in favore del cambiamento, trasparendo nelle loro parole il desiderio di risolvere un problema relativo ai "vissuti" per lo più non capito e percepito come secondario rispetto a quelli economici e di mercato rimasti irrisolti e da affrontare. Non è infrequente, proprio per tale considerazione di accessorietà, la richiesta di interventi standardizzati (" .. facciamo un corso sul team building o sulla comunicazione.. "), come si volesse esorcizzare l'esistenza di un ostacolo o impedimento al cammino intrapreso o passare ad altri la patata bollente, liquidando l'incombenza con pillole già confezionate, magari dimostratesi efficaci in altre realtà. Resta tuttavia sotto la cenere spenta, il tizzone ardente dell'incompatibilità tra culture e cioè della difficoltà di composizione di modi spesso antitetici di vedere le cose sviluppatisi in contesti diversi per fronteggiare problemi diversi. Il valore della competitività e della sfida piuttosto che della cooperazione e del reciproco aiuto, la centralità del lavoro per la definizione della propria identità rispetto ad una concezione più edonista dove il lavoro è solo secondario ad una realizzazione personale, la percezione di inutilità di regole e sistemi rispetto ad una gestione fatta sulla base del rapporto umano o la mancanza di fiducia nelle promesse circa il proprio sviluppo di carriera, sono solo alcuni dei temi di fondo che possono portare alla disaffezione verso il lavoro e che debbono trovare risposta per una reale soluzione dei disagi e delle perdite di produttività.
 Si pone allora il problema di comprendere quale sia il reale problema e come intervenire. In altre parole, quale risposta dare ai problemi di integrazione sopra esposti e con quali strumenti? Che ruolo può giocare la formazione in relazione agli altri strumenti di intervento? Per dare un seguito a questi interrogativi, proveremo per prima cosa a definire cos'è la cultura potendo una più approfondita comprensione del tema offrirci la possibilità di addentrarci nei suoi meccanismi costitutivi e di funzionamento. Tale esame, anche corredato da una disamina delle principali forme o tipi di cultura, ci porrà nelle condizioni di parlare degli strumenti di intervento dandoci agio di valutare quali possano essere più efficaci per le diverse esigenze.
 
COS' E' LA CULTURA AZIENDALE
Nato dagli studi antropologici come espressione metaforica di un prodotto o coltura/coltivazione (che si sviluppa) generato da una collettività, il concetto di cultura fa il suo ingresso in ambito organizzativo nel 1938 per tramite di Barnard che, nel suo volume "The functions of the executive", evidenzia l'importanza del vertice aziendale per la definizione delle norme e dei codici morali dell'organizzazione. Il primo autore ad utilizzare il termine di cultura con riferimenti pratici all'ambiente produttivo della fabbrica è tuttavia Jacques che, nel '51, propone cultura come "modo solito e tradizionale di pensare, di fare le cose, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i suoi membri..". Una buona sintesi dell'evoluzione del concetto nei successivi trent'anni ci viene in seguito offerta da Pettigrew (1979) secondo cui è cultura il "..sistema di significati pubblicamente e collettivamente accettati, operanti per un gruppo determinato in un momento determinato". Rientrano in tale visione di cultura, secondo l'Autore, i concetti di "simbolo, linguaggio, ideologia, credenza, rituale e rito" e cioè di quell'insieme di credenze, valori, modi di concepire il mondo e le cose che trovano poi espressione nei simboli e nei modi di esprimersi e di agire delle persone. A questa visione così allargata e completa della cultura in cui coesistono oggetti e concetti, azioni e pensieri, fa eco quella di Schein (1984, 1999) che si concentra in particolar modo sulla funzione adattiva della cultura. Cultura, per l'Autore è infatti, "l'insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna e che hanno funzionato abbastanza bene per poter essere considerati validi e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi". In tale visione, dove la cultura assume un ruolo adattivo nei confronti dell'ambiente esterno e conservativo nei confronti dei comportamenti da trasmettere all'interno ai nuovi arrivati, egli distingue tre livelli o forme di espressione: gli assunti di base, i valori e gli artefatti. (vedi Figura1).
diapositiva1
Figura 1 - Livelli di espressione della cultura
Gli artefatti sono costituiti, per l'Autore, da tutto ciò che è più facilmente osservabile e che in genere colpisce una persona che per la prima volta entra in un'azienda. Sono artefatti l'architettura degli stabili, gli arredi degli uffici, la disposizione dei parcheggi, l'abbigliamento dei dipendenti, il comportamento degli addetti alla reception, così come il modo di parlare dei dipendenti tra di loro e con gli esterni. La misura in cui gli artefatti caratterizzano una realtà è palese a tutti. Non è difficile infatti constatare che, se da un lato vi sono, ambienti assai informali fatti da uffici in open space e dove le persone si danno del tu, vi sono dall'altra, ambienti assai formali fatti da stanze chiuse, dove nei corridoi si osserva un silenzio quasi sacrale e dove i rapporti sono rigidamente regolati dal "lei" spesso preceduto dal titolo di studio. La presenza di spazi per il relax e lo svago come i bar o i terrazzi a giardino, così come di palestre e di asili nido, sono altresì espressione del modo di pensare comune caratterizzando gli artefatti, al di là della formalità ed informalità del contesto, quale espressione tangibile del modo di essere di un'azienda. Non va scordato in tal senso il ruolo dei simboli e delle storie aziendali, avendo tali elementi un potere metaforico di sintesi dell'essenza dell'organizzazione. La nascita dell'organizzazione e delle difficoltà incontrate dal suo fondatore (si pensi a Bill Gates o a Ferrari) così come il simbolismo legato al prodotto sono elementi dotati di un forte potere rappresentativo che conferiscono a tutti coloro che lavorano in un dato contesto, un senso di identità e di appartenenza.

Su di un piano sopraordinato agli artefatti vi sono poi i valori che non sono altro che i "credo" che l'organizzazione dichiara in forma esplicita nei suoi documenti ufficiali. Sono gli obiettivi, le strategie, i valori e le filosofie che spesso sono riportate nelle brochure o sono viceversa contenute nelle "vision" e nelle "mission" poste in genere ben in evidenza su dei cartelloni sui muri spesso anche nelle sale di aspetto. Chi siamo, cosa facciamo, perché lo facciamo e cosa ci rende diversi dagli altri, sono gli elementi costitutivi di tali dichiarazioni, rendendo visibile a tutti perché l'azienda esiste, cosa si propone di fare ed i valori che persegue nel raggiungere i suoi obiettivi. "Siamo l'azienda leader del settore … che persegue i suoi obiettivi per la massima soddisfazione del cliente… nel rispetto dell'ambiente e dei valori dell'integrità " è un esempio di tali dichiarazioni che hanno il fine di stabilire i confini dell'organizzazione e l'etica del comportamento cui i suoi dipendenti si attengono. Le dichiarazioni di intento sono, come spesso accade, non sempre seguite da azioni concrete avendo non pochi esempi di valori ed obiettivi non confermati dai fatti. Ecco allora la necessità, secondo l'Autore, di indagare gli assunti di base che non sono altro che le convinzioni ed i valori dati per scontati o impliciti che, proprio per la loro natura, si trovano ad uno stato inconscio. Ci si imbatte in un assunto di base quando nel parlare con uno dei dipendenti si hanno dei rifiuti nel considerare come plausibili altri modi di pensare o agire e si hanno reazioni forti di rigetto dell'ipotesi di comportarsi in altro modo. Può costituire un assunto di base quello di fare un prodotto tecnicamente perfetto o viceversa di offrire un servizio poco remunerativo. Può altresì costituire un assunto il rispetto della gerarchia o viceversa il non considerarla, se non dietro giustificate ragioni di business. Sono contenuti tipici degli assunti di base, secondo l'Autore i concetti relativi ai rapporti del genere umano con la natura (sottomissione, rispetto dell'ambiente ..), alla natura della realtà e della verità (e cioè al cosa è reale e cosa non lo è), alla natura stessa dell'uomo (l'uomo è pigro, è creativo ..) al valore ed al significato delle relazioni umane (chi è l'individuo in rapporto al gruppo e come l'individuo si deve rapportare all'organizzazione) ed alla natura del tempo e dello spazio (significato della vicinanza fisica, importanza di possedere uno spazio proprio..).

TIPI DI CULTURA
Può essere utile ai fini di una più immediata comprensione della cultura, il ricorso alle tipizzazioni e cioè ai "prototipi" (Avallone, Farnese 2005) elaborati in letteratura nel corso di quasi cinquant'anni di studi organizzativi. Le più classiche ed abusate tipizzazioni sono quelle prodotte sul modello di Burns e Stalker (1974) che distinguono tra culture meccaniche ed organiche. Mentre le prime sono culture regolate da rigide norme dove il successo è funzione del rispetto delle regole, delle prescrizioni e dei ruoli, le seconde sono organizzazioni informali regolate sulla base dell'aggiustamento reciproco tra gli individui su base informale. Questi due modelli di cultura, variamente ripresi da autori come Mintzberg (1985) che distingue tra strutture meccaniche ed adhocratiche, o in Italia da Butera (1992), che propone la metafora dell'orologio e dell'organismo o del castello e della rete, vedono fondamentalmente una cultura conformista volta alla conservazione dello status quo ed una cultura innovativa/anticonformista protesa all'adattamento dinamico ad un contesto di mercato in continuo divenire. E' d'altra parte proprio l'adattamento al mercato che giustifica l'esistenza dei due modelli, essendo il primo tipico di aziende con un mercato stabile la cui conservazione e prosperità dipende dalla reiterazione delle azioni e delle procedure che permettono di dare nel tempo lo stesso prodotto o servizio e le seconde tipiche di un mercato instabile, dove la sopravvivenza è legata alla capacità di innovazione dei prodotti e servizi da parte dei suoi membri. Accanto a questa tipizzazione ve ne sono poi alcune che propongono una maggiore differenziazione. Tra gli altri ci sembra interessante il modello di Enriquez (1970) che distingue la cultura autoritaria, burocratica, paternalistico-clientelare, tecnocratica e cooperativa. La cultura autoritaria è caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico che costituisce il fulcro dell'organizzazione. In tale cultura, in cui l'ammirazione incondizionata del capo e la subordinazione sono gli ingredienti principali, prevale una visione dell'uomo quale essere immaturo, privo di autodisciplina che necessita di un comando e di una guida forte. La cultura burocratica è invece caratterizzata dal mito della norma. Il rispetto del ruolo e delle procedure, della divisione dei compiti e delle responsabilità, della gerarchia e del dovere sono gli aspetti più rilevanti configurando tale tipologia come tipica o adatta a contesti di grandi dimensioni dalle caratteristiche stabili. La cultura paternalistico-clientelare si distingue per l'appartenenza ad un gruppo o clan che costituisce, soprattutto all'interno dell'organizzazione, un elemento di identità, di riconoscimento e di protezione. La cultura tecnocratica è basata sul valore della competenza tecnica. L'efficienza nel lavoro, il rendimento ed il successo professionale sono gli elementi costituitivi di questa cultura, mentre sono banditi valori come l'obbedienza al capo ed all'autorità, il formalismo ed il rispetto dei ruoli. La cultura cooperativa, infine, è dominata dalla partecipazione e dal consenso. In tale tipo di cultura ciò che prevale è l'informalità essendo il gruppo e l'interazione che questo garantisce, la vera essenza del successo. Una tipizzazione per molti versi simile a quella di Enriquez, ma forse più efficace sul piano metaforico, è quella proposta da Handy (1978) che nel suo "Gli dei del management" suggerisce l'esistenza di quattro culture ciascuna delle quali ispirata ad un dio dell'antica Grecia. La cultura del club, a metà strada tra quella paternalista ed autoritaria di Enriquez, è la cultura di Giove. Ispirata al re degli dei, tale cultura è basata sulla presenza di un leader carismatico (Giove) da sui si irradiano le diverse linee di potere e di importanza, come si trattasse di una tela di ragno (o dell'Olimpo da cui governava). Più si è vicini al centro (dove risiede il ragno) e più si ha importanza. Assai diffusa nelle piccole aziende imprenditoriali, tale tipo di cultura ha il pregio della rapidità di decisione; in essa infatti tutto è deciso dal capo in modo informale non esistendo praticamente sistemi e pratiche di gestione formali e standardizzate. Sono culture in cui è piacevole lavorare purché si faccia parte del clan; più si è distanti dal centro di potere più la vita può assumere toni amari e difficili. La cultura del ruolo, assimilabile alla cultura burocratica di Enriquez, trae ispirazione da Apollo, il dio dell'ordine e delle regole. In tali contesti dove tutto è prevedibile e pianificato, il ruolo e le procedure assumono grande importanza regolando la complessità in un tutto armonico e cadenzato. Tale cultura, che fa della burocrazia il suo fulcro, funziona assai bene quando il futuro risulta prevedibile potendo viceversa prestare il fianco a situazioni di imprevisto, dove l'improvvisazione e la rapidità di risposta costituiscono le chiavi di volta per il successo. La cultura del fare, non distante dalla cultura tecnocratica di Enriquez, ha la sua ragion d'essere nel saper fare ed è per questo assimilata alla dea Atena, la dea guerriera, protettrice degli artigiani, dei pionieri e di Ulisse. E' una cultura dove si può avere vita facile se si conosce il proprio lavoro. La cultura esistenziale è infine, la cultura che vede l'individuo al centro del mondo. Mentre infatti, nei precedenti modelli l'individuo era subordinato al contesto organizzativo, nella cultura esistenziale l'azienda esiste solo nella misura in cui aiuta l'individuo a raggiungere il suo scopo. Ispirata a Dioniso, dio del vino e della musica, tale cultura è quella preferita dai professionisti che danno vita a microunità nel contesto aziendale o viceversa creano studi di consulenza autonomi.

Al di là delle diversità che abbiamo tratteggiato e che possono o meno attrarre le nostre sensibilità e gusti, non vi è però in nessuno degli autori una valutazione di merito. Se si condivide la visione di Schein, in cui la cultura esplica il ruolo di agente dell'adattamento, infatti, non esiste una cultura giusta o sbagliata, migliore o peggiore, essendovi, al contrario, la cultura utile per il raggiungimento degli scopi dell'azienda. Tale concezione porta con se delle ovvie conseguenze essendo inevitabile la necessità di un cambiamento di cultura in ragione del mutare delle condizioni di vita e di mercato dell'azienda. Se è, in tal senso, pensabile come lecito e necessario che un'azienda muti cultura nel passare degli anni e cioè con il suo crescere ed affermarsi nel mercato e cioè con il passaggio da una dimensione piccola e magari familiare legata all'imprenditore fondatore, ad una dimensione più grande e standardizzata, tipica di una moderna industria (Schein op.cit), è altresì lecito e necessario che un'organizzazione cambi modo di essere e di comportarsi in funzione dell'evoluzione della sua posizione nel mercato. Il riferimento allo schema di Porter (Porter 1985) è qui scontato, rimandando ad una possibile diversità in funzione dell'evoluzione del business dell'azienda da uno stato di nascita del prodotto o servizio offerto, ad uno di sviluppo o consolidamento, ad uno di maturità ed infine di obsolescenza.

CAMBIARE LA CULTURA
Compreso cosa sia la cultura, i suoi tipi e forme e la sua funzione, possiamo ora dedicarci con qualche strumento in più al cosa fare per modificarla. Posto che in un'azienda in fase di ristrutturazione o che ha subito una fusione o un'incorporazione non vi sia una sola cultura ma che ve ne sia più di una, appare quanto mai necessario per prima cosa comprendere quali anime popolino il contesto in cui ci troviamo e di che natura esse siano. Tale analisi, in genere realizzata con dei questionari per la parte quantitativa e dei focus group per il successivo approfondimento qualitativo (è la tecnica del reciclaggio di cui parla Spaltro 1977), è di fondamentale importanza poiché ci pone nella condizione di comprendere che tipo di diversità esiste nel contesto aziendale e di quale natura siano i conflitti. Un conflitto di vedute sul modo di intendere il rapporto con la clientela o nell'impostazione delle strategie commerciali nella funzione delle vendite è senz'altro diverso da un diverso modo di vedere il lavoro e la propria carriera in tutte le funzioni e livelli gerarchici delle due aziende in fusione, rimandando a livelli di gravità ed urgenza di intervento diversi. Analizzato il problema e cioè fatta la diagnosi, è poi necessario intervenire concretamente. Un utile schema di intervento è quello proposto da Schein che individua i passi dello scongelamento e del ricongelamento (1999). Lo scongelamento corrisponde per l'Autore, alla creazione della motivazione al cambiamento e cioè alla focalizzazione delle ragioni che possono portare le persone ad abbandonare degli schemi di pensiero, degli atteggiamenti e dei comportamenti consolidatisi nel tempo. Tale fase, che in qualche modo segna la rottura (o scongelamento) con il passato, deve essere a forte impatto emotivo, facendo riconoscere la necessarietà del cambio di passo. La paura di un'obsolescenza tecnologica, di una eccessiva lentezza o diseconomicità della macchina organizzativa, di una mancanza di sensibilità alle esigenze della clientela e la conseguente perdita di quote di mercato e di posti di lavoro, sono i deterrenti che in tale fase maggiormente hanno probabilità di fare breccia, inducendo le persone a riconsiderare le proprie posizioni ed aprire la porta cognitiva ed emotiva al cambiamento. Alla fase dello scongelamento, in cui deve sperimentarsi, secondo Schein, "l'ansia da sopravvivenza", segue quella del ricongelamento in cui le persone, sulla base di una speranza di miglioramento/sopravvivenza e di prove certe del funzionamento di modi diversi di sentire ed agire, abbracciano valori e stili di comportamento nuovi. Fondamentale per il successo di tale fase, in cui "l'ansia da apprendimento" relativa alla paura di abbandonare la strada vecchia per la nuova può fungere da freno inibitore del cambiamento, è che le persone abbiano delle evidenze sperimentali dell'efficacia dei nuovi "credo", potendo tali evidenze fungere da esempio da seguire per sopravvivere e perpetrare il successo. Le esperienze fatte da qualche collega in unità separate possono in tal modo divenire patrimonio collettivo, venendo idealizzate come nuova cultura e valore da seguire. La formalizzazione della storia del successo, delle competenze possedute dai realizzatori di tali esperienze si traducono, nel tempo, in nuovi modi di stare insieme, di concepire il lavoro o la vita organizzativa assumendo il valore totalizzante del nuovo modo di essere e di esprimersi, per definizione valido per tutti (Gagliardi 1995).
 
IL RUOLO DELLA FORMAZIONE
Chiarito cosa possa essere utile per comprendere il vissuto culturale di un'azienda in cambiamento e quali passi possano essere compiuti per indirizzarne il mutamento, possiamo finalmente concentrarci sugli strumenti, essendo chiaro come l'insieme delle azioni che si andranno a strutturare debbano essere pianificate e pensate sotto l'egida di una regia unica, in un quadro di sviluppo organizzativo. Cambiare il modo dell'azienda di pensare a se stessa, di raccontarsi e di agire nel concreto è, infatti, un obiettivo ambizioso che può essere raggiunto solo attraverso un piano di interventi variegato dove debbono e possono coesistere una pluralità di strumenti e metodi come la modifica del sistema di remunerazione e di carriera, la modifica del lay out degli uffici, la ristrutturazione delle prassi di comunicazione all'esterno ed all'interno, così come il reindirizzo dello stile di management. Promuovere ad esempio un cambiamento da una cultura conformista, tipica di un'azienda con un mercato stabile e protetto, verso una cultura innovativa, più consona ad un'azienda di mercato, implica infatti modificare il sistema con cui le persone vengono valutate e premiate nella direzione di una maggiore meritocrazia, favorire l'affermazione di uno stile di leadership basato sull'autorevolezza invece che sull'autorità di ruolo e cambiare altresì il modo di comunicare, incentivando lo scambio orizzontale e verticale al posto di una comunicazione istituzionale e formale basata sulla dipendenza gerarchica.
Accanto agli interventi di tipo strutturale, che potremmo chiamare hard, indirizzati alla modifica dei sistemi di gestione (ad es. delle prestazioni e di compensazione), degli strumenti aziendali di comunicazione (come l'intranet o gli house organ), così come del lay out degli uffici, debbono in tal senso trovare spazio degli interventi più soft, volti alla modifica degli atteggiamenti e modi di pensare. E' proprio in tale ambito che la formazione può trovare il suo spazio. Se in tal modo l'aula intesa come formazione-intervento, può risultare importante nella diagnosi, nel momento di approfondimento qualitativo dei risultati dei questionari, può risultare cruciale nelle fasi successive. Il rappresentare la situazione di mercato ed il far cogliere la perentorietà del cambiamento può senz'altro costituire un esempio di un utilizzo dell'aula funzionale allo scongelamento, mentre può costituire una buona prassi di ricongelamento il far alternare quali docenti i testimoni più significativi del cambiamento in atto e dei successi già avuti attraverso l'utilizzo delle nuove prassi. Alla formazione-intervento di cui abbiamo descritto i lineamenti, può senz'altro essere accoppiata anche una formazione dai connotati più classici. Possono in tal modo essere utili anche dei corsi sui nuovi stili di management, di cooperazione nel gruppo e di comunicazione, sempre che integrati nell'ambito di una quadro più generale di interventi e mirati all'affermazione dei nuovi valori.
Se, in conclusione, la formazione può assumere un ruolo strategico, rilevante nella modifica della cultura aziendale, essa non può essere vista come l'unico strumento dovendo essere inquadrata in un panel ben più ampio di interventi in cui debbono coesistere modifiche strutturali e non, indirizzate cioè agli aspetti di sistema e degli atteggiamenti. La formazione, concepita in tal senso, deve assumere una molteplicità di connotati potendo configurarsi come formazione intervento funzionale alla modifica delle motivazioni e delle disposizioni individuali al cambiamento, oltre che quale formazione classica, volta alla creazione o diffusione di nuovi stili comportamentali di interazione.
 
BIBLIOGRAFIA
Avallone F., Farnese, M.L., Culture organizzative, Guerini, Milano, 2005
Barnard C.I., The functions of the executive. Harvard Business Press, Cambridge, 1938
Bolognini B, L'analisi del clima organizzativo, Carocci, Roma, 2006
Burns T, Stalker G.M., Direzione aziendale e innovazione, Franco Angeli, Milano, 1974
Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 1992
Enriquez E., "I tipi di strutture decisionali", in AAVV, Les problems de gestion des enterprises, Dunod, 1970, Paris
Gagliardi P., Creazione e cambiamento delle culture organizzative: uno schema concettuale di riferimento,1986, in Gagliardi P. (a cura di) Le imprese come culture. Isedi, Torino, 1995
Handy C, Gods of management, 1978 (tr.it. "Gli dei del management", Sperling & Kupfer, Milano, 1993)
Mintzberg H., La progettazione organizzativa, Il mulino, Bologna, 1985
Pettigrew A.M. "On studying organizational culture", Administrative sciencce quarterly, 24 pp.570-581 (Tr.i.t "Cultura organizzativa: una famiglia di concetti" in Gagliardi P. (a cura di) Le imprese come culture. Isedi, Torino, 1995)
Porter M.E., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 1985
Schein E.H., "Coming to a new Awareness of organizational culture" Sloan management review, 1984, 25, pp.3-16 (Tr.it. "Verso una nuova consapevolezza della cultura organizzativa" in Gagliardi P. (a cura di) Le imprese come culture. Isedi, Torino, 1995)
Schein E.H., Corporate culture survival guide, Jossey Bass Inc. e John Wiley & Sons Inc Company, 1999 (Tr.it Culture d'impresa, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2000)
Spaltro E., Il check up organizzativo, Isedi, Milano, 1977