Home Coach. Counselling Mentoring Il Coaching per lo Sviluppo del Personale - tam tam 15 - 2001
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Il Coaching per lo Sviluppo del Personale - tam tam 15 - 2001

di Paolo Augugliaro

Che la formazione, classicamente intesa, come luogo di passaggio di informazioni abbia subito un momento di crisi è cosa innegabile.

Se fino a qualche anno fà era infatti ritenuto accettabile che vi fosse una differenza tra la teoria proposta nelle aule e la prassi praticata in azienda, è oggi considerato importante che i due momenti non siano disgiunti, non fosse altro che per la difficoltà di tradurre le nozioni in azioni dando senso e finalità agli sforzi didattici.

Se prima era inoltre considerato possibile che fosse il discente a doversi preoccupare di mettere in pratica quanto appreso, è oggi ritenuto indispensabile che sia la formazione a dover assumere tale responsabilità, facilitando la traduzione di nozioni e modi di essere sul lavoro quotidiano ed alleggerendo lo sforzo del partecipante.

A fronte di tale evoluzione del modo di vivere e concepire la funzione della formazione in azienda, diversi sono stati gli sforzi di miglioramento delle metodologie e delle tecniche. Se da un lato hanno infatti iniziato a prendere vita percorsi formativi complessi caratterizzati dall’alternarsi ciclico di momenti d’aula e di verifica sperimentale sul luogo di lavoro (i follow up), fino al raggiungimento del livello di apprendimento desiderato, sono d’altra parte iniziati a proliferare i cosiddetti "laboratori" dove la funzione del docente ha cessato di fatto di essere tale per divenire più propriamente quella del consulente chiamato a fornire un contributo in casi specifici portati dai partecipanti in aula sotto forma di "auto casi".

Nell’ambito di tale filone di innovazione metodologica delle pratiche formative un posto di sicuro rilievo spetta al coaching.

COS’E’

Forse meno conosciuto e applicato in Italia delle tecniche sopra menzionate, il coaching è una forma di training fondato sull’utilizzo dell’attività lavorativa quotidiana.

Si intende infatti con coaching quella pratica formativa in cui vi è lo sforzo da parte del capo di utilizzare il quotidiano per sviluppare il proprio collaboratore inducendolo ad individuare e sperimentare tutte quelle esperienze della vita lavorativa ritenute didatticamente più rilevanti.

Utilizzabile tanto per lo sviluppo di abilità tecniche che di contenuti comportamentali, il coaching è sostanzialmente diverso dal mentoring con cui viene spesso confuso. Mentre il coaching è infatti, come detto, finalizzato a sviluppare competenze tecniche o comportamentali (gestionali o relazionali), il mentoring è generalmente mirato a facilitare l’adattamento di una persona all’azienda (nel caso dei nuovi inseriti) o a migliorare la consapevolezza degli orientamenti di carriera (nel caso di persone inserite già da tempo) ed è solitamente erogato da un consulente esterno o da una figura aziendale di alto profilo non gerarchicamente collegata alla persona beneficiante.

COME FUNZIONA

Sebbene le forme in cui esso viene praticato siano molteplici e non sia pertanto possibile indicare una formula standard, il coaching ha una durata non superiore ad un anno e prevede tre fasi: l’inizio, la conduzione ed il termine.

  • L’inizio E’ forse una delle fasi più critiche essendo orientata a stabilire gli obiettivi e le responsabilità reciproche dei due attori. Se più in particolare tale fase può non risultare critica, nel caso in cui sia il collaboratore a richiedere l’aiuto, può viceversa costituire un momento assai delicato nel caso in cui sia l’azienda a promuovere l’attivazione del processo. Mentre nel primo caso, infatti, gli obiettivi di miglioramento vengono stabiliti dal collaboratore sulla base delle esigenze da lui stesso avvertite, sono nell’altro caso proposti dal capo o dalla direzione del personale, dando luogo ad un possibile contrasto sull’effettiva carenza di alcune capacità e sull’opportunità di un loro sviluppo.·
  • Parimenti se è difficile che insorgano contrasti relativamente al ruolo reciproco coacher - coachee, nel caso in cui sia quest’ultimo a richiedere l’aiuto, è viceversa piuttosto probabile che possano emergere dei conflitti nel caso sia l’azienda ad attivare il processo. Mentre nel primo caso infatti gli obiettivi del coaching possono non venir misurati, sono sicuramente oggetto di misurazione e verifica nell’altro caso e potenzialmente oggetto di sanzione (o non premio) nel caso di un loro non raggiungimento. La potenziale conflittualità viene in particolare aumentata là dove gli obiettivi del coaching vengono inseriti negli obiettivi annuali di ambedue gli attori del processo e siano monitorati dalla direzione del personale. Onde evitare tali fonti di possibile contrasto è pratica comune, in tale fase di inizio, stabilire le responsabilità reciproche dal coacher e del coachee esplicitando le attese e ratificando il tutto in un accordo scritto.

    La conduzione La modalità di conduzione di un rapporto di coaching è forse una delle questioni più controverse che vede contrapporsi chi vorrebbe il capo giocare un ruolo di guida delle esperienze del collaboratore e chi vorrebbe al contrario tale figura quasi esterna al rapporto, con un ruolo di assoluta imparzialità. Mentre nel primo caso il coacher agirebbe quale prescrittore e verificatore di esperienze didatticamente rilevanti ai fini dello sviluppo, agirebbe nell’altro caso quale specchio delle riflessioni del coachee, utile a far individuare le situazioni più interessanti da sperimentare ed a far riflettere sulle stesse. Seppure ambedue le posizioni abbiano un’effettiva ragion d’essere, è a nostro avviso difficile indicare quale sia il comportamento più giusto del coacher essendo a nostro avviso necessario un adattamento flessibile a seconda del tipo di problemi affrontati ed alla capacità/maturità espressa dal coachee. In linea di massima maggiore è la capacità del coachee di responsabilizzarsi rispetto al suo sviluppo, minore riteniamo debba essere il comportamento di guida del coacher; minore è viceversa tale maturità e maggiore deve a nostro avviso essere il contributo prescrittivo del capo.

  • Il termine La conclusione di un rapporto di coaching se da un lato ha il compito di sancire gli effettivi progressi compiuti dal coachee nell’acquisizione delle competenze programmate, ha dall’altro la funzione di analisi dei gap che separano le sue performance dal livello desiderato. Tale fare se può essere utilizzata quale momento di diagnosi, può dall’altra essere impiegata quale momento di programmazione di ulteriori esperienze di coaching e/o di formazione.
  • GLI STRUMENTI

    Compreso l’oggetto e il funzionamento generale del coaching può essere interessante analizzare ora di quali strumenti faccia uso nel concreto.

    Traendo spunto da Reggiani (in AIF "I luoghi dell’apprendimento") classificheremo tali strumenti in quattro tipologie diverse tra loro a seconda della chiarezza di approccio che si ritiene utile seguire con il proprio collaboratore.

    Crisi–sfida E’ la tipologia di strumenti più rigida che si utilizza nel caso in cui si abbia a che fare con un collaboratore "difficile" e che, poco convinto di una sua carenza conoscitiva o comportamentale, assuma un atteggiamento refrattario allo sviluppo ed al cambiamento.Utilizzare situazioni di crisi-sfida significa porre il proprio collaboratore in esperienze critiche, mai gestite che mettano alla prova le sue capacità e che dimostrino le sue necessità di sviluppo. Vanno in questa direzione tutte le situazioni di lavoro atipiche rispetto alla routine, in cui vi sia la necessità, da parte del collaboratore, di reagire con le proprie risorse facendo appello alle presunte capacità.

    Supporto-identificazione E’ la tipologia di strumenti azioni che si utilizza per un collaboratore "in crescita" che abbia la necessità di seguire un modello e di avere un supporto alle proprie azioni. Agire secondo la filosofia "supporto-identificazione" significa offrirsi come modello, dando la possibilità di osservazione ed emulazione delle proprie azioni nell’agire quotidiano. Possono costituire un esempio di tali azioni di supporto, l’invito del collaboratore alla partecipazione al lavoro del capo o la revisione dei risultati dello stesso con le annesse le spiegazioni del proprio agire.

    Responsabilità–investitura E’ la tipologia di strumenti – azioni che si utilizza nel caso di collaboratori incerti sulle proprie capacità, che abbiano la necessità di testarsi e provarsi nella realtà. Strutturare azioni del tipo responsabilità–investitura significa offrire nel concreto la possibilità di agire allargando lo spettro delle responsabilità del collaboratore.

    Riflessione–razionalizzazione E’ la tipologia di strumenti – azioni che si utilizza con collaboratori "motivati", che abbiano la necessità di riflettere sulle proprie capacità interiorizzando e razionalizzando le loro conoscenze in un quadro teorico più ampio.

    Strutturare situazioni di riflessione razionalizzazione significa nel concreto offrire occasioni di riflessione sulle esperienze già condotte, lasciando intravedere i rapporti di causa ed effetto tra i fenomeni.

    QUANDO UTILIZZARLO

    Compresa la natura del coaching ed il modo in cui nella pratica viene erogato può essere utile verificare ora "quando" farne uso.

    Seppur non vi siano in linea generale delle controindicazioni al suo utilizzo e sia pertanto consigliabile un suo impiego in ogni situazione dove si vogliano massimizzare i risultati didattici, è tuttavia chiaro che un suo utilizzo può risultare più o meno indicato a seconda del contesto nel quale ci si trova. Se è infatti sconsigliabile un suo impiego in contesti poco educati ed abituati alla formazione, è viceversa da sottolineare la sua efficacia là dove si trovi in un contesto pronto allo sviluppo delle persone e ci sia l’esigenza da parte delle linee di sentirsi coinvolte e partecipi di tale processo.

    In tali occasioni il suo utilizzo può risultare particolarmente indicato, responsabilizzando i capi sullo sviluppo dei propri collaboratori e favorendo quel processo di integrazione gerarchica spesso causa di incomprensioni e difficoltà di lavoro.

    Da segnalare infine la validità di un suo utilizzo in accoppiata alla formazione d'aula più classica, evitando l'assunzione di atteggiamenti scettici da parte dei capi circa la validità della didattica e favorendo al contrario una traduzione pratica di quanto appreso nell'ambito del contesto lavorativo.

    BIBLIOGRAFIA

    AIF " I Luoghi dell’Apprendimento" Franco Angeli 2000

    W. Loss "Coaching per manager" Franco Angeli 1995

    L. Piccardo "il Mentoring per lo Sviluppo della Leadership" in AIF for n° 42 Franco Angeli 2000

    R. Kelley "Il potere dei collaboratori " Franco Angeli 1994

    G. Lewis "Mentoring Manager" Prentice Hall 1996

    D. Megginson & D. Clutterbuck "Mentoring in Action" Kogan Page 1995